绩效管理是如何降本增效的？

首先要强调的是：降本增效的关键，应该重在提效，优化系统达到降本，而不是硬砍成本。

绩效管理，在降本增效方面的逻辑，就是以考评激励机制为抓手，促进业务行为的优化，消除成本浪费，促进效率产出。

那么绩效管理，究竟是如何实现降本增效的呢？

这里以生产型企业为例，从成本控制的角度，结合绩效考核的方法，略作剖析。

做工厂降本增效，先要了解工厂成本的构成。

工厂成本构成，主要包括制造成本、管理费用、销售费用、财务费用等。

我们这里只以制造成本为例，来谈绩效管理如何降本增效。

对于生产型企业来说，制造成本是重大的成本发生区。制造成本由直接人工、直接材料、制造费用构成，简称料工费。

（这是财务上的科目划分，所以做降本增效，还得懂点财务知识，只懂“人效”是不够的，否则连成本构成都分不清，还怎么谈降本增效呢？）

制造成本控制得好与不好，对产品成本的影响太大了，而且里面猫腻很多。这个不懂工厂成本核算的人，一般很难体会到。而产品成本直接影响定价，环环相扣。

所以，制造成本的控制，是所有工厂都必须“严防死守”的地段。

绩效管理对制造环节的降本增效，主要从直接人工成本考核、材料成本考核、制造费用考核，这几个维度来实现的。

大体操作路径是：

在这些维度分别设定考核指标，分配到制造部门、车间主管、班组长、各操作岗位头上，再把考核结果跟他们的工资利益挂钩，形成事前控制、过程跟踪、结果挂钩的闭环。

成本指标控制得好，他们就多拿，成本指标不达标，工资就要被扣罚，实现以考核促进降本增效，以考核促进行为优化。

下面逐一分析。

1.直接人工成本

直接人工成本的控制水平，通过考核前后的差别来说明，分两种情形。

（1）工资总额持平，个体差异明显

在实施绩效考核前后，经过测算对比，人力成本，相差不大，呈持平或略降状态。但是人员的收入构成却发生了较大的变化，优秀的员工比原来拿的多了，工作差的员工比原先拿的少了，这就鼓励了好员工，惩戒了绩差员工，显著提高了薪酬激励的公平性。公司花了同样的钱，达到了不同的激励效果。虽然未降本，但员工积极性提高了。

实际数据表明，这种情况下，实施了考核后，企业业绩和运行效率，比吃“大锅饭”时，是有明显提升的，达到了提效的目标。

（2）工资总额下降，扣罚导向为主

这说的是有些以扣罚导向为主的企业，实施绩效考核后，人力成本有了明显的下降。这种扣罚机制，是可以人为设计的，比如在成本目标的设置、计分标准等环节上。但这种导向不宜鼓励，会打压想干事员工的积极性。可能公司经营压力大，属于不得已而为之。

2.材料成本

 在一些工厂，实施考核之后，产品合格率提高了，废次品率降低了，原材料的浪费减少了，直接降低了产品的材料成本。同时，制造环节的不合理损耗降低了，返厂返修率减少了，也提高了有效工时利用率，实现了提效降本。

很显然，与主材料配套的辅助材料，在主材消耗指标降低之后，其损耗也相应降低。也可以单独设定指标予以考核，以促进其降低消耗浪费。

材料成本考核中还有些要点必须注意：

（1）材料消耗KPI的目标值确定时，最好有定额作依据；（2）流水线连续加工的产品如何准确计算实际消耗量等等。有些企业会计会采用“倒扒”的形式计算材料消耗，水分很大。

实际数据的不准，会导致考核结果不准，影响后续的降本措施，也导致考核得分计算偏差，影响考核公平性。

3.制造费用

这主要指一些生产现场的机物料、低值易耗品、备品备件等的消耗控制情况。通过设置考核指标，与制造相关的机物料消耗、设备故障率、设备空转率等，均得到较好控制，明显下降改善，这就降低了制造费用。节约了费用，当然也就提高了效益。

制造业现场的“人机料法环”，均会影响制造成本水平，分别针对性设置些指标，予以考核控制，改善行为动作，假以时日，降本增效并非难事。

由上面的几方面也可以看出，绩效管理与降本增效是相辅相成的一个系统。考核是管理措施，促进各种降本增效行为。而各种现场操作行为的好坏，又会直接反应到考核数据上，促进管理措施的改善，同时也与员工的利益挂钩。如此循环往复，系统性运作，实现降本增效的目的。

降本增效的另一个实用工具，是价值链模型，，对价值链各节点进行抽丝剥茧式的分析，找出关键成本节点，找到成本动因，主要问题，并制定应对降本策略，同时结合绩效考核机制，可以较好的达成效果。

降本增效有很多种途径 ，比如计件制下，如何采用市场化方法，考核生产部门的效益产出？这是很多工厂主关注的问题，因为在一般认知里，生产车间就是做产品，不与市场对接，无法考核他的直接效益成本比，但是实际上是可以的，而且有更高效直接的方法。篇幅所限，以后有暇再写。