为什么考核目标实现不了？

企业年初制定了雄心勃勃的绩效目标，也分发下去了，但是年底的实际业绩，却不如人意，甚至相去甚远，让老板失望，也让HR无法考核下去，到底是什么原因造成了这种情况呢？

其实，也不复杂。我们分析了大量企业案例，发现如下几点真实原因：

1)强行摊派目标

老板或主管强行定，缺乏与下属沟通，硬派下去。然后执行中肯定遭到抵触，或执行打折扣。为什么？人性本能会抗拒别人硬加的任务，自己不了解的更有疑虑或理解偏差。教员当年只要有行动，必定先做站前动员，从而获得广泛的支持，这就是沟通与号召的力量，管理者要会用。

2)让员工或部门自己报目标

自下而上，各打小九九。一般来说，部门员工肯定避重就轻，捡容易实现的报，这是人性。结果期末考核大家都是高分，但是组织业绩却非常难看。

当然，现实中很少有主管只听下属自报就定目标的，多少都会对下属报的目标斟酌调整，除非是脑子不够用的主管才会放任自流，那这组织也离关门不远了。

3)目标不合理

表现在目标值定得过高或过低。

过高实现不了，员工干脆躺平；过低太容易实现，员工也不当回事，还增加支付成本。所谓目标值的“跳一跳够得着”，是要通过仔细测算的，不仅要考虑过往业绩，还要考虑同行标杆数据。决不能凭感觉拍脑袋，更不能好高骛远，不切实际。

有人说，新业务没有历史数据，也没有外部数据怎么办？那可以换种考核方式，鼓励为主的考核方式。

根据业务的定位使命，以占有市场份额为主的业务，和稳定的业务，还有处于孵化期的业务等，各自的考核方式肯定是不同的。

有的属于战略类指标，不以短期利润为目的；有的属于现金牛指标，则必须强化财务指标。

那么目标到底应该怎么定呢？

正确的姿势应该是这样的：经营层先定公司目标，与各部门主管研讨分解到部门，然后部门主管在本部门内分解安排。体现“自上而下与自下而上相结合”的原则。同时，也让各部门充分参与了，谁会反对自己参与制定的目标呢？