分钱还是分责？不同导向下的绩效体系设计要点

按：企业绩效体系的导向，从来都是旗帜鲜明的，不同的导向，产生的经营效果也迥异。必须根据每个企业的现状进行设计，千篇一律不会有效。本文略谈谈几种导向下的企业绩效设计的关注点。

1、  分钱导向

这在国企比较常见。尤其在每年年终，怎么瓜分奖金才能服众，是领导比较头疼的事。大多数国企的奖金分配，不仅仅是业绩的问题，不能只看绩效指标，还要综合考虑总盘子、历史情况、部门平衡、资历，甚至人情世故等因素，相当复杂。

这个绩效的设计，要点在于两个字“平衡”。KPI目标的平衡、打分的平衡、利益挂钩机制的平衡等。科学性与否，只是一部分因素。

2、  短期任务导向（短平快见效）

这种情况下，毫无疑问，以短期KPI为主。这类企业大多数是想快速提升财务业绩，或项目进度等，以解决燃眉之急。那么在绩效目标设置、指标权重设定、绩效激励措施等方面，都必须服从这个导向。其他的长期指标、软环境指标等，暂时予以弱化，先解决迫切问题再说。

3、  战略目标导向（聚焦发展目标）

这种情况，就必须老老实实做战略分解了。从战略定位，到战略目标、到战略举措，要仔细阅读战略规划，梳理出相应的战略级KPI，实现绩效系统对战略的有效承接。一般大型企业、集团型企业，需要从这个高度来设计。体量规模，决定了企业的视角和格局，跟做人一样。

4、系统规范导向（整体体系搭建为主）

有些大型企业集团，更注重整体效应。管理的系统性、完整性，比短期效率更被看重。这种企业，推崇整体制度的一致性、协同性，而不是部门各自为政，形成一个个“管理孤岛”。用信息化的术语来说，就是更关注管理系统的“集成效应”。企业的运行靠系统，而不是部分优秀单元。就像印巴空战，巴空军完整的攻防体系，虐杀了阿三互不兼容的万国造空军。

这种情况的绩效评价体系，关注点理所应当然的是整体体系建设为主，关注协同效应等KPI。

5、  赏罚分明导向（严刑重典）

一些计划经济时代过来的老国企，人浮于事习惯已久。若想管理上突破，则必须用狠招。所谓“乱世必用重典”。因为长期的混日子文化，人心疲散。有心做事的，也被环境同化了，浑浑噩噩得过且过的一个状态，想警醒它，和稀泥的手段没用（这些企业还能活，是因为还有些长期的积累客户在维系，及ZF的扶持） 。

这种情况下，若想管理变革，则必须有魄力、用猛药、上手段。

体现在绩效评价体系上，就要定量为先，好的奖，差的罚。打破旧的大锅饭考评分配做法，厉行赏罚分明导向的考核激励机制。

重赏之下必有勇夫，重罚之下必无懦夫。当然，阵痛，是难免的了。肯定会触动一部分人的利益，肯定有些人日子不好过。刮骨疗毒，在所难免。

6、  优胜劣汰导向

这个目的就是借助考核淘汰一些人，是否客观科学不是重点，KPI设置及规则设置是否能筛选出要淘汰的人，是重点，当然也还要合法合规。这个设计难度比较大。既要兼顾想留的，又要关注想淘汰的，这个公平性平衡难度较大，关键就在于KPI的导向，要突出哪些问题点，使之体现管理层意图。

这个导向，有些个人会觉得公司恶劣了，其实也属正常。单位淘汰一些不符合要求的人，留下对组织有认同感或有价值的人，也是合理的用人之道。一朝天子还一朝臣呢，更何况企业用人。用趁手的人，是所有领导都喜欢的，便于政令理念的贯彻。难不成找个天天跟自己对着干的下属，才是大度合理？那是成事不足败事有余。内耗是以牺牲效率为代价的，尤其在当下这种人人自我的环境中，与其耗费时间精力教化一个刺头，不如另招个听话的，更经济有效。

企业绩效考评的导向，其实也就是企业经营策略的导向，企业想要什么，绩效体系就要推动这个目标的实现，旗帜鲜明，就是如此。