贸易战下的企业如何降本增效？

目前，中美贸易战已打得刺刀见红，这对本已艰难的世界经济无疑是雪上加霜。覆巢之下无完卵，所有企业都感到危机来临。体制内的企业尚能躲在伞下享受翼护，而市场化企业，尤其外贸型民营企业，只能在寒风中瑟瑟发抖，在危机大潮里独自裸泳，随着巨浪翻涌，随时有倾覆之险。

这当口，实体企业若想活下去，除了努力转型国内市场，寻找其他替代市场，努力“开源”之外，内部大力降本增效，尽量“节流”，也成了不二之选。

企业如何降本增效？有哪些实在的途径？涉及比较多，本文从财务成本控制、人力成本控制及企业整体角度略谈谈（尤其对中小企业）。

一、财务成本控制。

以一个制造企业为例。

企业的成本构成几块重头：产品成本、管理费用、税负。

具体来说主要包括：研发成本、采购成本、制造成本、物流成本、三项费用等。

1、研发成本预设

一个产品，在研发阶段，其实已经决定了它的主要成本构成（80%左右）。比如材料费、工艺技术及人员配备、各种工模具、采购来源、细分客户市场等等。

所以从降本角度考虑，在研发阶段就应考虑采用更经济的材质、工艺流、研发周期，远见到采购运输成本等，这是值得深入研究的。同样质量的情况下，选用可替代的材质、工艺，可以直接影响产品的成本。

一个成本定位明确的产品研发项目，可以提前控制产品的成本，为产品的总成本定下基调。

2、采购成本监控

这是个内涵丰富的地方。供应商的比价选择，里面门道太多。控制严格的企业，对供应商的进出有规范的程序。采购价格也直接影响产品成本高低。还有采购费用。隐性的支出必须严控。

3、制造成本精算

制造成本主要包括料、工、费。直接材料、直接人工、制造费用、燃料动力费等。

对于确定的工艺制程来说，如果控制比比较规范严格的话，制造成本是没有多大削减空间的。毕竟材质、工艺、人力、工模具配件，这些都是有定额的，可削减空间不多。

但是，对于生产环节，在实际操作中，隐性的浪费却是极大的。比如材料的浪费、残次品的产生、在制品的周转效率、人工效率、设备的运行效率等，里面就有很多文章可做。

许多工厂做5S，6西格玛、人机料法环什么的，很重要的一个目的就是降低成本，但是很多形式上做的很好，实际效果差强人意。大量的隐性浪费存在。

这里不得不说到的是，制造成本的控制，首先得”算得准”，就是财务的产品成本核算要精确，这样才能给控制提供真实的依据。而不是为了平账而凑数字，实际算出来的产品成本与实际不符。

这在很多企业是普遍存在的现状。就是财务给出的产品成本是水分极大的。比如一个鞋子，实际成本是80块，但是财务算出来的可能是100块，也可能是50块。这就给管理者提供了一个错误的方向。

造成这样的原因，就是财务人员的专业能力和严谨性不足，不会采用科学的成本核算方法，图省事，随意把材料和费用在各种产品间乱摊，造成产品成本数据失真。

成本数据失真，就会导致管理决策失误，成本控制措施发生偏差。起不到降本效果，甚至适得其反。

所以，财务成本核算的真实性，必须得到充分重视。

人都说，财务是最精确的，细致到每一分。实际上，财务是最不精确的，甚至很多核算会计，为了报表平账，乱凑数字，与实际的成本发生额相差甚远。

4、管理费用猛砍

管理费用对很多企业，几乎就是个吸金兽，一个成本费用陷阱。一个管理费用占大比重的企业，说明他的管理很糟糕。机构臃肿、人浮于事、效率低下，这些都会通过通过管理费用反映出来。那么削减管理费用，也就要从这些方面下功夫。精兵简政，提高效率，是一般的做法。除了必要的管理职能，不要养太多的寄生阶层。否则，尾大不掉，支出巨大，成为企业沉重的负担，甚至压垮企业的那根稻草。

5、税负筹划

税负无非就几块：增值税、所得税、各种加计扣除、各种减免政策、各种成本费用的列支策略等等。都要研究用透。

比如增值税，对中小企业来说，能开普票就不开专票，能用低税率的就不开高税率，当然是在合法合规范围之内。

二、人力成本控制

人力资源管理角度的降本增效，比较直接的途径，一般关注几点：工资费用的筹划、各种政策补贴（比如用工补贴等）、考核浮动机制建立，招聘培训费用节约等。总之，要让人力投入与产出，达到一个较好的平衡状态、人力成本占比有一定的竞争优势。

不少企业会采用砍人、砍工资的做法，这是不得已而为之。实在经营困难，只能断臂求生了。

1、工资费用筹划

 工资费用的筹划，是最直接的降本增效措施。

这个筹划，要从工资制度底层开始，优化薪酬体系的结构，把原来靠拍脑袋凑出的臃肿的工资结构，优化成系统规范的薪酬架构和制度。实现花同样的或更少的钱，实现更好的激励效应。

薪酬体系对成本的影响，一般有几个方面，控制也从这些方面入手。

（1）薪酬策略对成本的影响

薪酬策略，明确了本企业对标外部市场的方向。是领先还是跟随 ，还是滞后。这取决于企业采用何种经营战略。进攻性的战略，采用领先薪酬策略，此时企业的薪酬成本会大幅度增加；防守型的战略，则采用跟随薪酬策略，此时企业的薪酬成本持中；低成本战略下，则采用低薪酬策略，此时企业薪酬成本较低。

（2）薪酬通道结构对成本的影响

薪酬结构一旦确定，就确定了企业薪酬总量的调整范围、确定了员工个体的薪酬范围，所有的调薪行为只能在该结构中进行，不得超出结构之外，防止了薪酬成本的无序增长。原先超出薪酬结构之外的一些人员的薪酬水平，也必须予以优化。这就从制度上，实现了人力成本的管控。

（3）调薪机制对成本的影响

调薪一般指的是薪酬普调、业绩调薪、岗位调薪等工资调整行为。

调薪机制对工资成本的影响也是直接的。

薪酬普降，在经济困境下，是企业普遍会采取的做法。可以较大幅度降低企业的成本支付压力。

业绩调薪，则体现的是“赏罚分明，优胜劣汰”的原则，比薪酬普调更常用。即业绩完成好的员工或部门，予以绩效奖励。对于业绩完成不达标的员工或部门，则给与扣罚绩效奖金。很显然，这种做法，比全额固定工资的做法更能激发员工潜能，加强了工资投入和产出的关联性。强化了薪酬的激励效应，也从一定程度上减轻了企业的固定支出负担。

2、考核机制调控

“职位能上能下，工资能增能降、人员能进能出”，这是三项制度改革的基本原则。而这些原则实施的基本依据就是考核机制。没有健全的考核机制，这些就沦为空话或拍脑袋行为。

而这些措施实施的结果，就是精简机构、提高效率、控制成本、破除人浮于事的积弊。再分析一下，其实质也就是降本增效。

所以，考核机制的重要性，是不言而喻的。从古到今，从官员的升迁奖惩，到士民的选拔管理，无不通过考评机制来实现。它是一个连接人和事的基本机制，是管人管事的抓手，当然也是企业控制人力成本的一个工具。

三、企业整体（中小企业）降本增效的关注点

从中小企业整体运营上来说，降本增效，有些要点需要关注。

1、  钱花在刀刃上

一线产出的部门，就是企业的刀刃。市场、技术研发、生产，这些口子直接关系企业的生存发展，费用有时非但不能省，还要加大投入，把有限的火力集中到这些部门，以期实现突破。比如DEEPSEEK，有段时间，梁文锋让所有部门停止市场营销等行为，全公司致力于产品技术研发，终于实现了突破。其他的间接成本，能省则省。

2、  切忌铺张/精兵简政

铺张讲排场的事就先放一放了，尽量压缩规模，精简冗员。美国政府都成立政府效率部了，大量压缩成本，你一个企业还有什么可说的。

3、  盘活资产

有些闲置的资产（资源），可以整理出来，变现或产生效益增值。比如机器设备、土地、知识产权等无形资产等。

4、  拓展市场，走出去

市场竞争这么激励，闭门造车肯定不行了。光在线运营也不行，尤其实体企业。必须走出去，参加一些有针对性的行业活动，拓展视野、联络客户。

5、  让钱生钱：有效投资

投资是必须要有的。金融市场虽然风险动荡较大，但对有准备有把控能力的企业，也可以带来收益。其他诸如入股一些新兴未来产业、搭大平台顺风车等。

6、以最少的成本维持运转

   维持一个企业的运转，是需要些最低成本的。在市场不明的情况下，尽量压缩开支，降低成本压力，是明智之举。至少这样可以保证见到明天的太阳。

7、把时间精力花在有效的地方

 不要陷入不产生效益的事或项目上，不偏离。一个人一个企业，时间精力资金，都是有限的，不要在无谓的领域浪费。“把有限的生命，投入的无限的为人民服务中去”，雷锋同志的格言，改改放企业也适用。

8、学会使用新技术手段

   现在各种新技术、产品，风起潮涌，能带来很大的功能便利性或启发。做企业必须能顺应时代，掌握应用新技术，比如搭一些平台的顺风车，构建新型营销模式等。

企业降本增效，其实是老生常谈的话题了，只不过在当前市场环境急剧恶化的情况下，尤显迫切突出。所谓形势逼人强，既是压力挑战，也是涅槃机遇。就看谁家能浴火重生了。