薪酬体系设计的五大关键步骤

前言：薪酬体系是企业的核心管理激励机制，但是一些单位不知道怎么设计，实际是有章可循的。笔者结合多年企业薪酬咨询经验，把薪酬设计的几大关键步骤梳理于此，只要做好这几步，薪酬改革基本都会成功。

关键步骤1：岗位价值评估

每个岗位值多少钱，岗位高低如何排序，不能由某个人说了算，个人拍脑袋，也不能服众。这时候，必须进行岗位价值评估。由评估小组，依据科学的方法，确定每个岗位的相对价值。

这种做法，一来比较公允，能比较客观地确定岗位的相对价值，同时，也能堵一些人的嘴。每个企业，总有那么几个人，喜欢挑刺，尤其强势的业务部门负责人，护犊子，拿人事行政不当回事的，总认为本部门的岗位最重要。这时候，人事部门或分管领导闷头做出的方案，他是不会认的，甚至跳出来反对，甚至把薪酬改革搅黄。

这时候，岗位价值评估就不仅是评估工具，还是化解矛盾、协调意见的有效手段。

所以，岗位价值评估，必须步步都有科学逻辑方法的。评估用模型，评估得分处理也要用统计学方法。比如剔除无效得分，你就不能凭主观，必须用分布函数或置信区间等统计学方法，否则，会有人问你凭什么剔除，难以服众。

当然这种评估繁简，可以视企业体量，适当取舍。小有小的做法，大有大的做法。美世、海氏或自己开发的简易模型，均可。

关键步骤2：薪酬策略分析

薪酬策略分析，是要解决企业薪酬的定位问题，是领先市场水平，还是跟随、滞后，或者是混合策略；是以解决内部公平性为主，还是对标市场为主。这都必须在正式开始薪酬结构设计前确定。

薪酬策略分析的准确与否，与薪酬数据有密切关系，尤其外部的薪酬数据的可信度。现在很多所谓的薪酬报告，就是凑凑，改改，很难谈得上准确，没有多大采信价值，仅供参考。所以，企业若想获得可用的外部薪酬数据，得花不少力气去收集甄别。

线性回归分析，是薪酬策略分析的主要技术，判断本企业在市场中的的薪酬位置，恰当的关联市场与内部薪酬水平，直接决定企业的薪酬导向。

薪酬策略分析，事关企业薪酬水平、支付成本、经营目标导向等，必须深入分析，谨慎决策。

关键步骤3：薪酬结构设计

薪酬结构通道的设计，远比具体金额更重要。

薪酬结构决定了所有岗位的薪酬升降通道，给员工以期望奔头。尤其原先实行“管理独木桥”的企业，薪酬结构给专业序列员工打开了发展的通道，能较大提升员工的积极性，释放生产力。

薪酬结构也给企业动态调薪、考核激励、控制成本等提供了结构依据和手段。

同时，必须注意的是：薪酬的公平永远是相对的。

薪酬结构设计的是范围值，没有人能确定某个岗位的薪酬应该是几分几毛，但是范围值可以确定。设计合理的薪酬结构，绝大部分员工都能在范围中找到合理的位置。（这也符合韦伯律的基本思想）

有人抬杠说他知道某个岗位值多少钱，那也是跟其他岗位和市场水平比较得出的，所以也是相对值。没有绝对的薪酬值，只要相对公平，能激励，就是合理的。

薪酬结构的设计，结合前期的岗位价值评估和薪酬策略分析，通过指导线和一些参数的设置，可以实现。

关键步骤4：适岗性评估

现有人员，与岗位的匹配度如何？如何确定他们在薪酬结构中的位置？必须通过适岗性评估来科学评定，不能靠拍脑袋，否则难以客观、也难以服众，更难以推行下去。

适岗性评估，需要结合单位实际开发模型，不要太复杂，但是要实用。对人的职业化评估，需要综合考量基本技能素质与过往业绩等。

适岗性评估，是薪酬套改能否落实的关键步骤，必须做实，不能含糊潦草。

关键步骤5：薪酬套改

薪酬套改是薪酬体系是否科学实用的试金石。

就是根据设计好的薪酬通道结构，基于适岗性评估的结果，把现有人员全部套算，进入新的薪酬体系。

薪酬套改过程中，会发现很多问题：部分资深老员工薪酬很高，套不进去怎么办？有的员工薪不配位怎么办？ 如何解决就高就低问题?  如何解决部分刺头人员的诉求？如何解决一些人历史遗留问题？……

薪酬套改，是矛盾集中爆发的阶段，既检验薪酬结构设计的科学性、实用性，也考验管理人员的处理艺术。

有经验的设计人员，通过调研访谈分析发现问题，会在方案设计阶段会提前把“雷”排除，为后续的薪酬套改扫除绝大部分障碍，使薪酬改革顺利推行，平稳落地，从管理层到员工，绝大多数人满意，大大促进企业的精神面貌，提振士气，达到预期的改革效果。

而有些单位的薪酬改革，半途而废，就是因为薪酬设计存在理想化，或推行不得法，导致套改无法推进下去。曾经见过几家企业，花费巨资打造的薪酬体系，无法落地，只能封存在HR的电脑里，成为烂尾工程，殊为可惜。