不同企业文化背景下，如何实施绩效管理？

做过绩效实操的都知道，企业文化，对绩效体系的实施落地，其影响，几乎是“致命性的”。那么，在不同企业文化背景下，如何实施绩效管理工作呢？关注点是什么？

（1）平均主义/好人文化

平均主义文化下，企业要的不是激励鞭策效果，而是维稳”平衡”。

这类企业一般以国有企业居多。这种文化氛围下，绩效体系就不能一味追求科学、严格。否则，用起来员工会“炸毛”，甚至还没用，就先炸了。这是管理层不愿看到的，也不好收场。

所以，此时的绩效管理方案，从指标设定、到流程，到利益挂钩机制，都要“稳”，在吃透领导意图下，要跟部门头头们过，先捋清他们的“责任田”，以确保能推下去，不炸锅再说。否则，炸了，领导首先就把你毙了，他可不愿意弄的鸡飞狗跳。当然 ，领导也会恩威并施的，尤其对刺头，他也要改革能够推下去，只是要力度合适，不影响大局。

（2）狼性文化

这种文化下，是高度追求效率的。要让“雷锋”拿钱得好处，要让南郭先生显形。来不得含糊。这种情况下，什么末位淘汰都是常规手段了。他有这个文化基础，所有员工的认知都统一了：干多干好多拿，干少干孬惩罚。

这种文化下，要把绩效方案尽可能往专业里做，往科学规范里做，都能消化接受。

（3）老板文化

这个其实不能称之为文化，就是老板说了算，一切以老板意志喜好为导向。很多这种老板手底的HR是头大的。尤其有些老板，一会一个主意，思路飘忽不定，一会东一会西。

这个考核，你说怎么做？只有好好琢磨老板的指示，方案老板认可就行。理想化的千万不要搞，挨累不讨好。等待老板知识结构进化吧。

（4）创始人团队文化

水泊梁山是什么文化？这个可不是简单的草台班子，团伙文化。看他的108将的来历，个个都是大有来头，有来自官宦世家的卢俊义、八十万禁军教头林冲、贵族血统的小旋风柴进……，都是不得志的才俊。可以说，这个团队的职业素养是相当高的。加上军师吴用、公孙胜等谋士制定了合适的策略纲纪，这个团队有强大的凝聚力、高度的认同感、抱团意识。

这种氛围下，推行任何规章制度，不在于系统本身，而在于带头大哥的号令力度。大哥义旗一举，兄弟们一呼百应，百姓们赢粮而影从。制度法令，只是辅助。

但是到了后期，规模渐成、江山稳固的时候，论功行赏，就是必须的了。否则，创始团队的纷争会是很大的内耗。此时，股权激励、薪酬考核，等各种规范管理措施，都必须跟上了。

这在一些高科技创业团队，比较多见。

（5）理性文化

这种组织的职业化氛围相当好。企业经过长期的管理打磨，能接受任何现代的科学的管理理念与方法，比较成熟。员工也被此种高度职业化的文化同化，对待任何事物都比较理性。对工作优劣的奖惩，对基于绩效评价的结果调整，都理所当然地接受。没什么需要多说的。这种企业文化下，任何管理措施推行，都容易得多，至少不会遇到理念上的阻碍。

总之，任何文化背景下，都不要理想主义，不要死抱原则，不要书呆子气。企业管理本身就是讲究科学与柔性并用的，能解决企业问题的，就是合适的，生搬硬套于事无补。