指标设计不好，绩效管理就是花架子

相信行家里手都会赞同这标题。

指标设计，是一个绩效管理体系中，最费力费时的部分。

指标设计不扎实不透彻，你连推行的底气都没有，即便勇气可嘉，还是心理没底，不知道推起来到底是什么效果。

最近遇到几家企业，就是这种情况。绩效考核的全套方案都设计好了，但就是不敢推行。HR和老板心里颠来倒去的犯嘀咕：这样到底行不行？推下去，大家会不会炸毛？会不会带来反作用？

指标是一个组织绩效管理体系的基石，譬如造房子，基石不牢，房子搭不劳，也住不得。

实践中，各家做绩效，都会做指标，和配套的制度，水平高低参差不齐不说，框架肯定都大同小异，大家都会找资料，然后照葫芦画瓢。

但是大多数都用的不好，问起来，估计没几家敢挺直腰杆说效果很好的! 究起因很多，其中尤其重要一点是指标设计的不好。没做对，没做透，没做明白。用起来当然磕磕绊绊。

此处略举几点常见的毛病

1、  指标名称不精准

有些单位的指标名称提炼的太笼统，没有经过深入的提炼剖析，比如“人力资源工作达成度”，显然过“大”，无论从数据采集、还是突出关键上，都是不好操作的。

如何提炼出精准的指标，必须深入分析业务，抽丝剥茧式的寻找，具体可借助一些工具，比如逻辑树，比如生产型企业的成本费用类指标，可采用下图方式提炼：

2、  指标评价没抓到核心

指标名称有了，就行了吗？非也。

光有指标名称是没法付诸操作的，指标的评价更重要。尤其一些“大“的指标需要抽丝剥茧式的分析，找到关键评价因素。如果太笼统，不突出关键因素，无法考核到要点。

比如某房产建设单位考核工程项目投资完成进度。这个指标名称很好出，看起来也很容易评价。但是细分析一下会发现项目包含多栋楼，有的封顶了、有的完成半截、有的才打地基，每栋楼的施工进度都不同，如何用统一标准整体量化呢？

有人说按投入资金金额，有人说按工程计划时间，也有人说按完成土方量……这些描述都不足以准确体现项目的整体进度。按投资金额显然不能体现实际项目完成情况，每栋楼的完成时间节点不同，折算成统一时间也麻烦，纯粹按土方量显然也不合理。有没有一个简单直接的要点，能够既考核整体时间进度，又考核整体工程完工情况呢？

这时候，就需要深入业务部门，去分析建筑项目的管控流程，挖掘出最能体现项目投资完成情况的核心要素。

经过和业务部门深入沟通，华君咨询顾问发现，工程项目会有跟踪审计，包含过程中工程量进度审计，而且会出具过程审计报告。

这就给出了一个简单直接的评价要点：项目工程量。既量化体现了项目总体工程量的达成进度，也隐含考核了时间节点，同时还很容易获得考核数据（审计报告里有现成的数字）。

所以，有效的指标，必须是要深入业务的，要跟懂业务技术的人沟通，发现管控的关键点，往往事半功倍，决不能闭门造车想当然。

这个方法，在所有行业同理。

3、  指标计分规则不对

有了指标名称和评价要素，就够了吗？还是不行。

指标的计分规则，如果不对，直接让考核成为花架子。

一般大家都认为定量指标计分方法最简单。有数字、有公式，算一下就行了。但是，你的计分方法可能是错的！

比如比率类指标的计分，绝不是分子比分母乘以权重就OK的。这种方法算出的得分是错的（只有特殊情况是对的）。所以，定量指标也要有科学的计分方法。

定量指标尚且如此，定性指标更不用说了，大多数企业的定性指标，都是笼统模糊的，人为主观因素太多，起不到客观评价效果。

连最基本的得分都不对了，这个考核，还有什么客观公平可言？还有什么意义？就是流于形式。

4、  考核周期不科学

考核周期，也是在指标设计时，就必须定好的。有的企业喜欢求全。囊括所有考核周期，考核频率太高，导致员工非常反感“整天就忙考核了”，人为增加考核实施难度。月月考、季季考，加上半年年度考，考得员工炸了毛。

不合理的考核周期，应该予以优化。

当然，以上都做好了，考核就好推了吗？非也。

还有考核的操作流程、指标库与考核表的关系、考核的利益挂钩机制等。本篇只说指标设计的部分，这些以后有空再写。

所以，如果指标设计不好，HR和老板怎么敢实施绩效考核呢？连推行的底气都没有。